企業文化，是企業綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反映，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。面臨新的形勢、新的任務、新的機遇、新的挑戰，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業做大做強，實現企業的跨越式發展，就必須樹立“用文化管企業”、“以文化興企業”的理念，積極推進文化強企戰略，努力用先進的企業文化推動企業的改革發展，提高企業的創新力、形象力和核心競爭力，營造“企業有生氣、產品有名氣、領導有正氣、員工有士氣”的發展環境，為企業實現跨越式發展戰略目標提供不竭動力，特制定本實施方案。

一、總體思路

為提升企業管理水平和員工隊伍素質，完成企業的戰略發展規劃目標，探索出一條符合本企業實際情況的企業文化建設思路，同時符合現代企業制度的建設要求和進程，主要體現為四大板塊的建設：精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。所謂精神文化，就是塑造企業“靈魂”，挖掘和弘揚企業精神內涵，形成一整套能讓全體員工共同遵守的價值觀和理念；制度文化，就是建立規范完善的制度體系和科學有效的考核體制，加強制度化建設水平，將企業發展導入科學的管理軌道，從而提高企業管理的規范化和科學化；行為文化，就是大力推進行為管理標準，使員工的行為養成規范加強企業文化建設 增強企業凝聚力，編制并完善《員工手冊》，并抓好推進落實，提倡具有特色的“德高作風”；物質文化，推行CIS（企業識別系統）戰略，運用物質形象建設的手段，來營造企業整體文化氛圍，提升企業整體形象。力求一年形成氛圍、兩年見到成效、三年見到實效。

二、指導思想

堅持“以人為本”的管理思想，積極探索當前形勢下企業文化建設的新規律，構建符合時代需要、符合現代企業制度需要的文化體系，為增強公司核心競爭力、提高企業經濟和社會效益，創造良好的文化氛圍和強大的力量源泉。

三、建設原則

1、“以人為本”的原則

把員工視為管理的主要對象和企業的最重要資源，企業文化模式始終做到以人為中心，充分反映員工的思想文化意識，通過企業全體人員的積極參與，發揮創造精神，企業才能有生命力，企業的企業文化才能健康發展。一方面強調對人的管理，并把強調“人”的重要性有機地融合到追求企業的目標中去；另一方面，強調員工不僅是企業的主體，更是企業的主人，企業要通過尊重和理解員工來凝聚人心，激發熱情，開發潛能，極大地調動全體員工的積極性和創造性，使企業的管理更加科學，更有凝聚力。正確處理企業領導倡導與員工積極參與的關系，做到每一個環節都有員工參與，每一項政策出臺都得到廣大員工認可，自始至終形成一個全員參與、相互交融的局面，最終實現員工自身價值的升華和企業蓬勃發展的有機統一，實現企業資產保值增值和員工全面發展的有機統一。

2、講求實效的原則

切合企業當前實際情況，符合企業定位，一切從實際出發，不搞形式主義，制訂切實可行的方案，借助必要的載體，建立并逐步完善規范的內部管控體系和有效的激勵約束機制。以科學的態度，實事求是地進行文化塑造，重點突出、穩步推進。

3、系統運作、重在領導的原則

企業文化建設是一項戰略性、長期性的工作，是一項龐大而復雜的工程，是不可能一蹴而就的，要堅持“打持久戰”的理念。在企業文化建設的過程中，要運用系統論的方法，作出整體設計，分步推進，按層次落實。明確總體目標和階段性目標，根據目標來進行具體操作和建設。領導干部率先，不僅在理念上要領先，更重要的是能將領先的理念轉化為公司的理念、機制、規則。管理層在企業文化建設的過程中，要先進、深入、帶頭，有創新、有建樹。明確自身角色定位，承擔起應負的責任，集中每一位員工的智慧，調動員工的積極性和創造性，全員投身企業文化建設。

4、突出特色、追求卓越的原則

進行企業文化建設的關鍵在于突出企業的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優勢和差異性。在建設過程中，要根據企業的實際情況，重視挖掘和提煉，整理出具有本企業鮮明特色的文化內涵，走有“德高”特色的企業文化建設道路。同時要體現出先進的時代水平，要讓全體員工都能欣賞我們的企業文化模式，從而在這種先進卓越的企業文化中與企業產生共鳴。人人都追求卓越，人人都創造出卓越的績效。但是，絕不能滿足現狀，止步不前，要始終堅持追求卓越，激動人心的目標一個接一個出現，從不滿足，不斷追求完美和第一，從而推動企業文化的不斷健康發展。這也體現了牢固樹立科學發展觀，與時俱進的思想。

四、實施目標

1. 規劃目標

遠景目標：根據企業的整體發展戰略，遵循有計劃、有步驟、由淺入深、由表及里的程序，建立起一整套科學、完整的企業文化建設系統。從精神、行為、制度、物質四個方面著手，全面推進、系統運作，構建出切合實際、便于操作的企業文化建設體系，并納入企業整體發展戰略目標當中，成為企業整體規劃的重要組成部分。

中期目標：兩年計劃綱要

（1）具有本企業特色的企業理念（企業宗旨、企業愿景、經營理念、企業戰略等）深入人心，全體員工對于企業理念做到熟知熟記，并且能在具體行動中自覺實踐。

（2）形成企業核心理念體系，堅持以理念作為一切行動的出發點、著眼點和落腳點。

（3）構建學習體系，形成規范的學習制度并自覺實踐，學習借鑒并應用先進的管理模式和理論，學習和吸收先進的科學技術及行業操作技術，提高全體員工尤其是管理層面的整體素質。

（4）企業的知名度、信譽度和美譽度進一步提升，企業標識和企業品牌形象在企業內部和同行業內部的認知程度要達到100%，企業客戶的認知度要達到95%以上。

（5）全體員工對于企業形象標準、管理者形象標準、員工形象標準能做到熟知并自覺踐行，遵守行為規范程度達到99%以上。

（6）企業的視覺識別系統、理念識別系統和行為識別系統達到規范化、程序化和個性化。

（7）在一定地域范圍內達到企業文化建設示范基地的標準。

兩年工作重點

2011年：形成完整的《員工手冊》，逐步推行制度規范建設，歸納并提煉企業精神文化內涵。完成企業視覺識別系統規范工作，員工的行為規范初見成效。企業核心理念在企業內部認知認同程度達到90%以上，學習體系構建完善并熟練操作。

2012年：整合并完善企業文化體系，形成成熟的企業文化管理體系。進一步提升企業知名度和美譽度加強企業文化建設 增強企業凝聚力，塑造良好企業形象，達到地區性企業文化建設示范標準。

近期目標：一年行動計劃

突出企業核心價值觀的塑造，統一三個系統——以企業精神為核心的企業理念識別系統、以企業標識為核心的視覺識別系統及以員工形象為核心的行為識別系統，導入CIS概念并組織實施和逐步規范。重點在制度文化、物質文化和精神文化上做文章，建立富有德高特色的、符合時代發展需求的、適應現代企業制度要求的文化體系，塑造良好企業形象，促進企業健康持續發展。從感性文化向梨形文化延伸、從無形文化向有形資源延伸、從管理文化向文化管理延伸，全面優化企業形象、產品形象和員工隊伍形象，做大做強企業，全力打造企業競爭新優勢，實現企業管理效能的不斷增強和經濟效益的不斷提高。

五、具體措施

（1）貫徹宣傳企業理念，使企業的宗旨、愿景、戰略、人才觀、經營理念、行為準則和行動口號深入人心并為廣大員工所接受、認同，樹立企業精神為核心的理念，提高員工的向心力、凝聚力。

（2）制訂并完善《員工手冊》，下發并組織全體員工深入學習并貫徹，使得各項工作有章可循，實施責任追究和分責管理，嚴肅制度，加大考核，提升管理水平，讓制度成為文化的載體，使員工在思想上逐漸完成從“要我遵守”到“我要遵守”的升華，在行動上實現從“要我做”到“我要做”的跨越。為取得真正良好的效果，可以在學習培訓后組織《員工手冊》知識競賽、有獎問答等。

（3）整體推進VI識別系統，在辦公區、宿舍區懸掛企業理念宣傳標牌；在辦公區設立帶企業名稱的銘牌；辦公用品、形象宣傳品、會議及接待用品、印發的文件材料、電子雜志、信封、會議桌牌、標語、視板、工裝、太陽帽、包括平時喝水的一次性紙杯等均要帶有企業標志，并嚴格監督。

（4）抓好企業宣傳欄、員工活動中心、企業報欄、閱覽室等文化載體和陣地的建設，形成濃厚的企業文化建設氛圍。

（5）創辦企業內部刊物，進一步弘揚企業文化，樹立企業的正面形象，增強員工的歸屬感，推動企業文化建設持續健康發展。對所有部門的優秀員工進行獎勵，提高員工的參與積極性，形成一種積極向上的氛圍。

（6）組織管理層人員開展大討論活動，探討問題為：企業憑什么凝聚人心？借此機會征求各方面的意見，避免企業僅僅依賴職位和金錢作為獎勵員工的單一方式。

（7）倡導沒有任何借口的執行文化，實現工作目標的剛性到位，樹立“必須執行、立即執行、深入執行”的理念，做到忠誠企業、雷厲風行、重視過程、服從全局。

（8）倡導親情文化，實現企業的人性化管理，想方設法為員工排憂解難，調整夫妻員工的工作時間，建立員工生日檔案，制訂并完善《員工慰問暫行規定》，對員工家有紅白喜事、生病住院、子女升學等方面的情況，認真落實規定，使員工感受到企業大家庭的溫暖。

（9）規范員工日常行為，講究禮儀，提高員工品位，提倡語言文明、禮貌待人，可以請一些這方面的專業人士主講“現代禮儀常識講座”，促進全體員工做到“懂禮、知禮、用禮、善禮”。

（10）發揮黨組織在企業文化建設過程中的作用，正確處理企業文化建設與員工思想政治工作、精神文明建設及企業日常管理工作的關系。通過企業黨支部并盡快開展思想政治工作與精神文明建設工作。利用自身企業輿論優勢樹立正確的輿論導向，從根源上改變員工思想。

（11）組織開展符合本企業工作需要的各類技能比賽、文化娛樂活動，如營銷策略比賽、員工拔河比賽、員工聯誼晚會等，元旦暨優秀員工頒獎晚會等，并在活動之后加以跟進，使活動能取得促進員工關系、提升員工工作積極性等方面的實在效果。

（12）組建企業文化建設領導小組以加強領導，企業各部門領導擔任主要負責人，增強號召力，同時也有助于根據企業的整體戰略對企業文化的建設把好舵，起到導向作用。

企業文化建設是一項重要的、長期的戰略任務，我們要堅持不懈、持之以恒的切實抓出成效來，在制訂各項具體實施計劃的過程中要切實可行，既不能好高騖遠，也不能敷衍了事。領導小組對于每一項計劃均要嚴格落實，及時監督檢查，對于開展的各項活動要及時進行評估和指導，按階段做好各項工作流程。與此同時，企業文化的實施方案是開放性的，其具體內容需要隨著外部環境和實施過程中的變化及時做出必要的調整，不斷發展完善，真正做到與時俱進、開拓創新、牢固樹立科學發展觀的思想，形成具有德高特色的企業文化。

態度決定一切，細節決定成敗。

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企業的組織管理是建立健全管理機構，合理配備人員，制訂各項規章制度等工作的總稱。其目的是為實現企業發展戰略目標，有效地配置各種資源，按照規則和程序構成的一種責權結構安排和人事安排。

工程建設企業與“流水線式”作業的工業企業相比，其市場特點與產品特點迥然不同：市場是分散的、不固定的；產品是惟一的、個性化的；員工隊伍是多層次的、流動性的。因此，其組織形式與管理模式必須構建適應建筑工程業務需要的組織管理體系，使企業在動態的、可控的合理區間有效運行，才能以“不變”應“萬變”，實現企業戰略目標與效益最大化。實現管理效益的最大化是企業發展的動力，需要以現代企業科學管理的理念作引導，使組織力量、團隊智慧與個人能力有機結合，構建建筑工程企業科學管理體系，系統解決建筑工程企業經營管理的全局性、流程性的問題，已成企業決策者和管理者的共識。

01

企業組織管理的基本原理

十九世紀工業經濟早期，勞動生產率低下，在組織管理方面，通過把計劃職能與執行職能分開，用科學的工作方法取代傳統的憑經驗工作的方法；實行職能工長制，使其有效地履行自己的職責，提高的生產效率，實現管理職能的分工和專業化。這種應用知識代替承擔復雜的工作，應用智慧尋求好的管理方法，是一個巨大的進步。這種被稱之為古典的組織管理理論，解決了局部的或具體的作業效率問題，在提高生產力和保護勞動者等方面是一次飛躍，但是并未解決企業的經營管理問題。

產生于20世紀20年代初的“行為科學管理”理論，認為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內建立良好的人際關系是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點研究了組織中的非正式組織，人際關系、人的個性和需要等等。

到了20世紀中葉，“現代組織管理”理論誕生，現代組織管理吸收了古典組織管理理論和行為科學管理理論的精華，并且在現代系統論的影響下有了新的發展。研究者把組織看成一個系統，認為要實現組織目標和提高組織效率取，決于組織系統內各子系統及各部門之間的有機聯系。

進入21世紀，現代企業的組織管理更注重結合企業發展的實際，規范和調整企業組織結構，強化計劃和控制，重視領導行為和員工培育、激勵等環節，通過組織學習和組織變革，構建學習型組織，適應外部環境的及時變化，推動現代企業高速高效運轉，實現組織的發展目標

40多年來，在經濟社會快速持續發展的大背景下，我國建筑業空前發展，建設隊伍龐大，企業規模不一。工程建設企業的管理是在一定的環境下，對企業所有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以達到企業發展目標的全過程。

企業的綜合管理是一個大的系統，合理的組織體系構架與組織建設就成為工程建設企業的實現管理目標的必要條件與基礎支撐。

02

企業組織體系的構成與管理

企業組織系統解決的是人的問題，也是企業內部的管理問題，如人力資源管理、薪酬體系、績效考核管理等。企業組織系統是企業的制度管理系統、財務管理系統的總和，主要是通過有效的組織及規則系統去管人，去發掘人的巨大潛能，不斷提高企業運營效率和企業生產力水平。因此，構建持續高效的組織系統，目的就是實現企業的利潤倍增、持續發展，使企業成為系統型企業。

企業組織系統的構成特點由企業組織結構得以體現。企業組織結構是為了實現組織的目標，經過企業組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，它還包括組織之間的相互關系類型，如專業化協作、經濟聯合體、集團下屬的企業單元之間的合作等。

企業組織管理工作要求主要包括四個方面：一是確定企業組織目標，并根據生產經營目標需要，按專業化分工的原則進行分類，設立相應的工作部門，設計組織架構；二是根據企業組織的特點、外部環境和部門職能分配，設立相應的工作崗位；三是規定企業組織結構中的各種崗位職務，明確各崗位責任，并授予相應的權力；四是制訂規章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。依據制度經濟學原理，“道”是理想，“器”是體制；企業管理規范化、制度化，才能實施可操作性管理。

企業組織管理的目標是使員工明白崗位職責和工作任務，使員工的素質能力符合崗位要求，明確每個員工的權力與責任，及其在組織結構中的相互關系，避免由于職責不清造成執行障礙，保證組織目標的實現。

企業組織管理必須圍繞企業組織目標來進行。組織管理是企業一種有意識、有計劃的自覺活動，組織目標是組織存在和發展的基礎，組織管理就是為了有效地協調組織內的各種信息和資源，提高組織的工作效率企業組織機構建設，以期順利地達到組織目標。同時，企業組織管理是一個動態的協調過程，因此既要協調組織內部人與人的關系，又要協調組織內部人與物的關系。

03

典型建筑企業的組織架構

建筑企業由于其主要業務方向以及管控方式不同，促進戰略目標實現，優化治理結構和運行機制，各家企業組織架構也千差萬別，不同的組織架構設計可以簡單的體現建筑行業組織之間的關系和協作。

建筑企業的組織架構中所有職能部門包含人力、財務、工程等都是項目管理部門的基礎支撐部門，圍繞著項目管理部進行業務運轉。項目是建筑行業的核心業務，每一個項目的各個環節的管理都離不開各個職能部門的支撐。

而工程建設企業的組織架構根據規模大小、企業特點一般采取三到四級管理模式，每一級組織的職能權責，不同的企業會有所差異，但大體相同，是有規律可循的。

以一個典型的三級管理模式為例，組織架構由公司總部、子分公司及項目部三個層級構成。公司總部的職能主要是制定戰略與運營控制，對分子公司指標實施監控、負責對各分子公司進行審計監察與業績考核，重點實現人、財、物及信息的管理。子分公司是連接總部與項目的紐帶，在總部的戰略指引下，形成各自的戰略與經營計劃，對項目進行有效的管理。其主要職能是業務管理和運營協調，行使業務決策、業務管理及本單位信息管理，直接參與對項目的管理，在總部統一標準管控條件下充分發揮個性管理。項目是基本單元，是利潤的主要來源，是成本中心，主要以業務運作為主要職能，重點對項目業務過程進行管理。大型國有工程建設企業的層級組織形態不但要在縱向上結構清晰，還要綜合考慮橫向平級各專業子公司的組織管理不同功能需求的平衡問題。

04

企業總部決策層與管理層的配置

在研究探討企業層級組織功能的同時，不可忽視不同層級管理者的行為功能。人能塑造環境，環境能影響人。企業領導層和管理層的在日常工作中的行為舉止，對員工產生直接的影響。企業領導者、管理者在工作管理中給員工以模范表率，還應關心過問員工的工作、生活情況，協助解決困難的方法，平日點滴關懷的積累，都會變成管理者的影響力資產，有利于增進其向心力與工作能力，有利于管理工作的順利開展。

企業決策層通常是指企業的領導班子，處于企業層級組織體系的頂層。他們是企業發展的領軍團隊，人數不多卻是企業的核心組成。在大型國有建筑企業集團，圍繞企業發展的戰略目標，企業決策層集中智慧，集思廣益，集體決策。在重大決策過程中，企業主要領導（黨委書記、董事長、總經理、企業法人代表）處于決策層核心位置，領導班子其他成員根據企業業務發展和經營管理的實際需要設置，進行職責分工，各司其職，各負其責。一般來講，要有“接活”（市場營銷）、“干活”（施工生產、技術質量）、“算賬收錢”（商務合約、財務資金）以及人事、黨群、行政等業務的分管領導企業組織機構建設，具體職務可以稱之為：副總經理2-3人（分別分管市場營銷、施工生產安全、）、三總師（總工程師負責技術質量、總經濟師負責商務合約、總會計師負責財務資金）、黨群行政副職（副書記或副總）。企業決策層的配置要實事求是、匹配實際需要、精干高效、科學合理分工。

總部管理層的設置與職能分配。不同的建筑工程企業管理層的規模、功能分類可能有差別，但總體上的組織框架與管理功能要求是一致的，即圍繞企業的戰略目標，正確執行決策，認真抓好管理，提升勞動效率，為企業拓展產品市場、創造好的經濟效益提供高質量服務與有力保障。

從圖中可以看出，在某特大型建設集團總部管理組織體系中，有黨務行政管理（辦公室、人力資源、財務、黨建、紀檢監察、工會）、技術管理（工程管理、安全監督、科技質量、設計管理、商務管理、企劃信息、法律事務）、業務管理（市場與客服、工程總承包管理中心、金融業務管理、投資部、基礎設施事業、海外事業）三大板塊。

總部管理層級組織是實現企業領導層決策、工作上承上啟下的重要職能部門，也是體現一個企業執行能力強弱的關鍵層級組織。總部管理層的各個部門，面對的是企業集團與下屬基層單位等日常繁雜的管理任務。在市場環境復雜多變的條件下，管理組織成員的思想觀念、政策水平、職業素養、責任心、勤勉度、應變開拓與創新能力等是企業管理組織發揮其功能的要素。一個優秀的總部管理組織，是企業充滿活力、創造優質品牌的有力保障。

05

企業區域機構、分子公司組織的設置

建筑企業的區域組織和子分公司直接服務于企業的生產經營活動，對員工隊伍的工作效益、崗職表現、后勤保障、薪酬分配、培養教育等方面負有具體而重要的管理責任。建筑企業應當按照區域化經營、專業化發展的要求，根據“接活”、“干活”、“算賬收錢”商業模式的需要，設置分子公司的組織架構，配置相應的人力資源。與總部管理層相比，企業中層管理組織的功能具有相似性，但管理事務更明確、更具體，針對性與服務性更強。其中，區域性公司管理層結構、功能、職責與總部管理層相差無幾。作為一種獨立的競爭單元，而且更要注重所在地區的經濟社會發展水平、具體生產經營與市場環境。而專業性公司比區域性公司的管理層結構相對簡單一些，但服務性、專業性更強。

因此，企業員工的工作表現的好壞、勞動效益的優劣、素質提升的高低、酬薪收入的多少都與單元管理層是否有效發揮其管理與服務功能密切相關。因此，對中層管理組織的成員來說，其政策制度執行能力、思想政治工作能力、專業技術能力、指導具體生產實踐能力等，都直接影響著企業的生存與發展。

從圖中可以看出，大型建筑企業的區域性分公司組織的基本特點。

06

項目管理組織的設置

在建筑工程企業，承擔生產一線任務的項目部是最基礎的施工管理單元。項目部直接指揮、管理著工程施工，人員調配、工程質量、工程進度、設備與后勤保障、施工環境等等具體生產流程。另一方面，項目管理層還必須與甲方單位和施工現場有關地方單位，如街道、鄉鎮的公安、交通、通訊、環保、衛生、水電煤氣等管理部門保持密切溝通，才能確保項目施工的正常進行。

施工項目管理組織是建筑工程企業組織的基本單元，管理者的日常工作就是處理大量與施工一線有關的繁雜具體事務，同時還要具備應對突發性事件的能力，發揮好工程項目部的管理功能是建筑工程企業保質量、增效益、樹口碑、創品牌的基本保證。

07

企業管理組織的變革與動態優化

企業組織的不是一勞永逸、一成不變的，企業必須根據內外部情況的變化，對組織架構和職能分配及時地進行調整優化。調整優化的基本原則，一是要及時匹配公司戰略。企業的戰略管理要求高層管理者應當具備較高的理論水平﹑專業能力和實戰經驗等，而公司戰略必須因地制宜，因時而變、順勢而為。公司戰略變化后，就需要及時調整公司的管理組織、運行架構。也就是說企業的管理組織必須及時匹配公司的發展戰略。二是營造良好的企業文化氛圍。企業文化對員工的感染力是長期的﹑深遠的，建設良好的企業文化是優秀領導者的選修課，是企業長治久安、持續發展的發動機。三是設計精干高效的組織結構和科學合理的職能分配。不合理的組織結構、職能分配和制度體系是一種極大的負作用力，將導致企業政令不通、降低勞動者士氣、阻礙管理工作順利有序進行。所以企業領導決策者要從戰略管理的高度，深化組織結構與制度的改革，堅定按照生產經營的實際需要，建立科學合理、功能清晰、執行高效的組織管理體系。

企業組織變革與優化應當注意以下六個方面：

一是清晰戰略。建筑行業的高速增長造成了建設企業的戰略趨同。但是由于缺少有效的資源支撐，造成了戰略定位虛置，難以落地。趨同和虛化的戰略，又直接導致組織變革迷失了方向。解決這一問題的關鍵在于對企業自身的業務進行明確分類，分清戰略發展性業務、可培養成為戰略性業務、需要退出的業務。根據分析結果，再進行業務調整，使組織變革的思路清晰有序。

二是優化管理者的經營理念與素質。現代管理者必需具備的能力是善思善言又有勇有謀，一方面自身素質要合格，需要具有良好的道德、豐富的知識、頑強進取的創新精神；另一方面管理能力要合格。建筑企業應該重視提升管理者的理念和素質，保障組織變革的順利進行。

三是建立適當的授權機制。不論是財務型管控、戰略型管控還是運營型管控，作為職能管理實際載體的業務流程控制都分布在總部、分子公司和項目部三個層面。不同層級的管理者在流程關鍵控制點上的權力和責任，體現出了企業的分權與授權。自上而下的權力釋放，可以極大的激發個人的潛能。能否科學的設計分權、有效的管控機制，更好為組織賦能，是組織優化變革成功與否的關鍵。目前流行的扁平化管理的實質，就是一種以分權為主、集權為輔的管理形式。分權為主，是通過最大化的授權，讓每個管理層次都能獲得與責任對等的獨立決策權，形成責、權、利的有效統一。集權為輔，是因為流程運行過程中，需要適當的集權對已經獲得授權的部門和崗位進行有效的實時監控，以便對執行過程中出現的偏差進行糾正。

四是優化人力資源。人力資源作為企業的核心戰略資源，通過合理優化可以有效激發人力資源潛能，成為企業最有價值的資源。建筑企業組織結構相對傳統，在開展組織變革的過程中，要始終以人為本，把員工當做企業最寶貴的資源，更加側重提供平臺和資源支持，激發員工自身潛能以及團結協作的能力，成為企業實現戰略目標和健康可持續發展的不竭動力。

五是完善績效管理機制。企業進行績效管理的目的是為了提高組織的競爭力，促進企業與員工的共同發展。企業組織變革后應依據調整后的組織結構進行績效的重新核準，由企業人力資源部門制定整體績效管理方案，下發各級組織統一執行。各個組織依據集團的相關規定，再調整各自的工作目標及績效計劃。

六是加強企業文化建設。企業文化是植根于組織內部特定的價值觀和基本信念，這種價值觀和信念為組織提供行為準則，并指導組織的活動和行為，對組織管理起著引領作用。優秀的企業文化，能夠為企業組織管理提供有利的支撐，能夠讓員工實現組織承諾，提升組織績效，推動組織創新，使企業更好地應對市場的考驗，在增強企業競爭優勢的同時，實現企業可持續發展。與組織管理相匹配的企業文化有利于組織內部知識的轉移和共享，從而對組織變革起到重要作用。

企業組織的分層結構是為有利于生產經營活動的有序展開、提高協調分工效率的組織形式。然而，由于企業組織成員的個人決策之間的差異性和相互制約性,一定程度上會使業已存在的層級組織或機構由于信息傳遞方式而導致決策的低效率。在知識經濟與信息化時代,組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式正發生著深刻的變革。企業和企業集團的組織結構應充分利用信息化、網絡化的競爭優勢,加快網絡建設并進行信息化管理,精簡原有的組織層次結構,通過標準化與信息化促進科學管理，使企業的經營管理和組織結構向柔性化程度高的方向演進,以滿足市場對企業的反應速度和信息傳遞準確性的要求。

END