當(dāng)前中國發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)將給國企注入新的動力，成為新一輪國企發(fā)展的最大動力。德龍集團(tuán)董事長丁立國在2019嶺南論壇進(jìn)行了案例的分享。

德龍-渤鋼混改的背景：原國企渤海鋼鐵集團(tuán)有限公司2018年進(jìn)入破產(chǎn)重整，渤鋼系四大集團(tuán)總負(fù)債2800億元，涉及107家金融機(jī)構(gòu)，評估后的資產(chǎn)為1300億元，德龍重整了渤海鋼鐵中的17家鋼鐵企業(yè)。而德龍集團(tuán)主營鋼鐵生產(chǎn)、鋼鐵貿(mào)易、融資租賃及投資的民營企業(yè)。當(dāng)時(shí)的德龍鋼鐵產(chǎn)能1300萬噸，國家工信部認(rèn)定的首批綠色工程，國家環(huán)保部等多個(gè)部委廣泛認(rèn)可的全國環(huán)保標(biāo)桿企業(yè)之一。

德龍集團(tuán)旗下唐山市德龍鋼鐵有限公司作為戰(zhàn)略投資者，接盤渤鋼中的鋼鐵資產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)德龍接手的動機(jī)主要是三方面，其一鋼鐵實(shí)業(yè)情懷和抱負(fù)，聚焦鋼鐵,做大、做精、做強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)能規(guī)模機(jī)遇難得。其二外因和內(nèi)因支持，其三政府對國企改革的決心和力度，提供了政策支持。但這個(gè)項(xiàng)目依然存在難題，龐大復(fù)雜的工程、項(xiàng)目決策難、項(xiàng)目戰(zhàn)線長、盡調(diào)時(shí)間緊、情況錯(cuò)綜繁，也就導(dǎo)致來自管理團(tuán)隊(duì)、朋友們、家人等的反對壓力。

接管后德龍采取了一系列的舉措，包括：

融合策略：提振員工士氣，人心變亮。依靠舊部穩(wěn)定隊(duì)伍，相信、依靠原有想干事的干部員工，提高工資開支總額，大幅提高人均收入，發(fā)揮黨組織作用，做好員工溝通工作。同時(shí)融入新人交流融合，安排少量管理人員加入，強(qiáng)調(diào)融入，相互促進(jìn)，分批組織赴德龍各企業(yè)參觀交流，加強(qiáng)經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)文化認(rèn)同，并采用靈活的選人用人機(jī)制，“想做事的給平臺,做成事的給待遇”，調(diào)動員工積極性。

變革策略：主要針對績效制度改革、生產(chǎn)流程優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)，制定以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本為核心指標(biāo)，明確績效考核激勵(lì)機(jī)制，只獎不罰。按時(shí)完成獎勵(lì)、達(dá)到指標(biāo)當(dāng)天獎勵(lì)、當(dāng)天分配，激勵(lì)員工工作熱情。配合技術(shù)再造，補(bǔ)齊鏈條短板，把產(chǎn)能優(yōu)勢發(fā)揮出來。重新梳理優(yōu)化工序流程，提質(zhì)降耗，根據(jù)市場變化，優(yōu)化入爐原料結(jié)構(gòu)，加大廢鋼投入，做到干著算、算著干。

提升策略：提升環(huán)保水平、環(huán)境變美，升級信息系統(tǒng)、效率變高。一方面進(jìn)行環(huán)保治理，迅速投入環(huán)保治理，降低排放，環(huán)保等級提升。另一方面，信息化、數(shù)字化改造，復(fù)制德龍的信息系統(tǒng),提升信息化水平，制定“打造數(shù)字化新天鋼”的信息化新戰(zhàn)略，順應(yīng)工業(yè)40、智能制造新時(shí)代。完整版本見創(chuàng)新觀察（Innovationcases）

丁立國總結(jié)時(shí)說，參與渤鋼混改有諸多困難，在管理上容易觸動部分人利益，加上原來老國有企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特別復(fù)雜，很多與主業(yè)無關(guān)的資產(chǎn)都需要剝離。接管后，增產(chǎn)降本直觀見效，整體扭虧為盈，盈利達(dá)6.3億元，降負(fù)債、降低效資產(chǎn)，五項(xiàng)費(fèi)用大幅下降，讓數(shù)萬名員工實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定就業(yè)。從舊渤鋼到新天鋼，渤鋼混改是國內(nèi)歷史上在40年改革開放以來最大的案例之一。

大灣區(qū)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究會高級研究員駱仁童表示，從投資角度，德龍的這次混改的目的明確，結(jié)合良好的策略展開了操作，從而獲得較好的結(jié)果。但德龍對新天鋼只是一次性的投入，未來的新天鋼還是要靠自身的造血、自身的金融去解決自身問題。